To byl těžký úkol pro zavedené automobilky, ale Saturn začínal od nuly. Práce byla monumentální, a následující měsíce svědky zpoždění, překračování nákladů, a potíže při registraci prodejců, která nutila tlačí zpět výrobní datum začátku do léta 1990, krátce předtím, než GM předseda Roger Smith plánovaným odchodem do důchodu. Roční objem byl nejprve stanoven na půl milionu kusů, poté snížen na více zvládnutelné 240000, a celková investice GM byla upravena na asi 3,5 mld $.
Smith představil rostlinu Saturn jako poslední slovo automatizované výroby, s vozy počítačem naváděné dodávat díly pro roboty, které dělal většinu montážní práce. Ale tak jako mnoho GM vůdců před ním, Smith byl finanční manažer, ne inženýr nebo výrobní expert, a on se opravdu pochopit, " high-tech " nebo její meze.
Spring Hill by se použít roboty pro svařování, nanášení lepidla a malování auta, ale závod byl zdaleka tak futuristický, jako Smith představil. Skutečná inovace přišla ve vztazích práce /managementu. Jak LeFauve poznamenal: " Lidé budou dělat rozdíl pro Saturn "
První zaměstnanci se rekrutovali z jiných operací GM.. Tam byly jen 3800 pracovních míst, ale více než 16.000 žadatelů, všichni zřejmě zaujala Saturn experimentu a chtěl být součástí. Uchazeči byli vyzváni, aby Spring Hill na dvoudenní zasedání screening, a 90 procent z těch, kteří přišli byli najati.
Eventuální Zaměstnanec seznam ukázal migranty z 46 států s průměrem 13 let zkušeností GM. Být tak zvyklí na staré způsoby GM, " společníci " byli povinni podrobit komplexní školení v nové Saturn způsobu myšlení a práce.
členové UAW obdrželi 350 hodin tréninku v průměru, ačkoli některé high-skill pozice dostal dvakrát tolik. Základní plat pro všechny pracovníky bylo 80 procent národního průměru GM, ale tam byly odměny za splnění cílů produktivity a plán na zisku - pokud Saturn otočil zisk
dohoda práce Saturnův měl málo tradičního průmyslu ".; Obchod Pravidla " a dal zaměstnanci větší slovo v tom, jak to udělali svou práci. Pracovníci byli organizováni do týmů odpovědných za sledování kvality dílů a jejich vlastní práci, a zaměstnanec by mohl zastavit výrobní linku opravit bezpečnost a jakost, problémy na místě, běžná praxe v Japonsku, ale v nás neznámé auto rostlinách.
To umožnilo skoncování s oddělenými prostory inspekční kontroly kvality. Kromě toho pracovníci seděl vedle m
